Hoe transparante rapportages een vastgelopen keten in beweging brachten

In twee eerdere blogs (Vertrouwen of controle en Van hiervoor schreef ik over vertrouwen en loslaten. Over de neiging van organisaties om grip te zoeken via controle, en over wat er gebeurt wanneer je die reflex durft los te laten. Maar eerlijk is eerlijk: daarmee vertel je niet het hele verhaal. Want er zijn momenten waarop sturing, cijfers en rapportages juist wél helpen. Niet als machtsmiddel, niet als afrekencultuur – maar als instrument om inzicht, ruimte en beweging te creëren.

Dit is zo’n verhaal.

Toen ik begon bij Stater IS (de IT-tak van Stater), was ik een groentje. Letterlijk de eerste eigen incidentmanager binnen deze organisatie. Het incidentproces presteerde al ruim tien jaar onder de norm. Iedereen wist dat, niemand was er echt verbaasd over, men kreeg het simpelweg niet onder controle. Mijn manager zei bij mijn start iets wat ik nooit ben vergeten: “Neem de tijd. We hebben hier al tien jaar geen controle. Stap voor stap is prima.” En toch wilde ik sneller. Niet omdat ik dacht dat ik het beter wist, maar omdat ik voelde dat er iets vastzat wat zichtbaar moest worden.

Rode rapportages die niemand las

Ik begon zoals het hoorde. Maandelijkse rapportages richting het managementteam. En ze waren allemaal rood. Elke maand opnieuw. Targets werden niet gehaald, doorlooptijden overschreden, afspraken niet nagekomen. Wat me opviel: er kwam geen enkele vraag. Geen gesprek. Geen nieuwsgierigheid. Twee maanden lang bleef het stil.

De derde maand besloot ik een experiment te doen. Ik leverde de rapportage niet in. Niemand merkte het op. De vierde maand opnieuw niet. Nog steeds geen reactie. Pas in de vijfde maand vroeg mijn manager terloops waar mijn rapportage bleef. Toen zei ik: “Die heb ik al drie maanden niet ingestuurd.” Hij schrok. Niet van de cijfers – maar van het feit dat niemand het gemist had.

Ik stelde hem een vraag die alles veranderde: “Als er geen vragen komen over rode cijfers, wat is dan de waarde van rapporteren?”

Transparantie als spiegel

Ik had een voorstel. Naast de maandelijkse rapportages naar boven, wekelijkse rapportages naar alle teamleiders. Dagelijkse rapportages voor inzicht voor mezelf. De wekelijkse rapportages gingen volledig transparant naar alle 23 teamleiders. Elk team zou kunnen zien hoe alle andere teams presteerden. Geen anonimiteit. Geen verzachting. Wel context. En elke week benoemde ik expliciet drie teams die het beste scoorden en drie die het slechtste scoorden. Ik vroeg vooraf expliciet steun van het managementteam. Want ik wist: dit zou gaan botsen bij sommige teamleiders, ik wilde steun, en die steun kreeg ik. En terecht, want het botste inderdaad meteen.

Wie sputteren er echt?

Wat er gebeurde, verraste me – en hen ook. Niet de teams die structureel onderpresteerden begonnen te klagen. Die waren juist opgelucht. “Eindelijk zien we waar het knelt.” “Nu weten we dat we steeds achteraan eindigen.” En “Nu gaan we vinden waarom dat komt”

Het waren echter de teams die normaal altijd groen scoorden die aan de bel trokken.
“Als we één week een mindere score hebben, staan we meteen in jouw top drie.”
“Dit voelt niet eerlijk.” “Hier wil ik mee stoppen.” Mijn antwoord was rustig, maar duidelijk: “Ik heb hier steun van het MT voor. Als je het er niet mee eens bent, bespreek het daar.”

De echte pijn zat eerder in de keten

Door de wekelijkse ritmiek werd iets zichtbaar wat jarenlang verborgen was gebleven. Teams aan het begin van de keten pakten incidenten pas na anderhalve week op. Niet omdat ze het niet konden, maar omdat ze het uitstelden. Iets wat twee weken mocht duren, werd pas na anderhalve week bekeken, om vervolgens te worden doorgezet naar een volgende lijn. En ja – die volgende lijn liep dan logisch uit de tijd.

De teams die altijd groen scoorden, bleken onbedoeld de oorzaak van het rood verderop. Toen ik vroeg waarom ze zo laat begonnen, was het antwoord voorspelbaar: “We hebben geen tijd.” Mijn reactie was simpel: “Dat klopt niet. Jullie doen het werk nu ook – alleen anderhalve week later.” Ik vroeg: “Stel dat het wél kan. Wie heb je nodig en hoe lang om de achterstand weg te werken?”

Twee namen kwamen op tafel. Mensen die op belangrijke projecten zaten. Een ongemakkelijke maar menselijke keuze. Ik ging opnieuw naar het MT. Met een concreet voorstel: leg twee grote projecten tijdelijk stil. Anderhalve tot twee weken. Geef de deze teams ruimte om de achterstand weg te werken. Het voelde tegenstrijdig – projecten pauzeren om incidenten sneller op te lossen – maar het klopte.

Ik kreeg akkoord.

Na twee weken liep de eerste lijn weer in pas. Binnen een maand daarna zaten vrijwel alle incidenten – in eerste, tweede én derde lijn – weer binnen targettijd. Niet door harder te werken. Niet door mensen te vervangen. Maar door inzicht, ruimte en vertrouwen te combineren met duidelijke sturing.

De nuance

Dit verhaal staat bewust naast mijn eerdere blogs over vertrouwen en loslaten. Niet als tegenspraak, maar als aanvulling. Rapportages zijn niet het probleem. De manier waarop we ze gebruiken wel. Als ze dienen om af te rekenen, sluiten mensen zich af. Als ze dienen om te begrijpen, ontstaat beweging.

In dit geval waren rapportages geen controlemiddel, maar een menselijke spiegel. Ze gaven inzicht, maakten patronen zichtbaar en boden juist steun aan teams die het nodig hadden.

Hier zit een les vanuit dit drieluik:
vertrouwen zonder inzicht is naïef.
inzicht zonder menselijkheid is hard.
maar samen kunnen ze een vastgelopen systeem verrassend snel in beweging brengen.