Albert Heijn behoort al jarenlang tot de bekendste supermarktketens van Nederland. De winkels zijn verzorgd, het assortiment is uitgebreid en de bezorgdienst biedt voor veel mensen een uitkomst. Juist daarom ligt de verwachting hoog. Een sterke naam schept vertrouwen. Dat vertrouwen wordt niet alleen opgebouwd met goede producten of een nette winkel. Het wordt vooral zichtbaar op het moment dat iets misgaat. Onlangs maakte ik dat van dichtbij mee.
Ik plaatste een bestelling van ongeveer vijfenzeventig euro. De volgende dag werd die bezorgd. Een deel van de boodschappen zat keurig in de krat. Een ander deel ontbrak. Daarnaast trof ik producten aan die ik nooit had besteld. Abrikozenjam. Proteïnecrackers. Suikerklontjes. Twee pakken DE-koffie, terwijl ik niet eens koffie drink. Een fout tijdens het verzamelen van een bestelling kan gebeuren. In iedere organisatie werken mensen. Mensen maken fouten. Daar begint mijn verhaal dan ook niet. Mijn verhaal begint op het moment dat ik ontdekte dat tussen de ontbrekende producten precies mijn avondeten zat.
Dat gegeven veranderde de situatie volledig. Ik ben mijn koelkast en voorraadkast bewust aan het leegeten omdat ik binnenkort langere tijd wegga. Juist daarom had ik geen alternatief meer in huis. De oplossing leek eenvoudig. Lever de ontbrekende producten alsnog na, of zoek samen naar een andere praktische oplossing.
Die oplossing kwam niet.
In plaats daarvan begon een lange reeks telefoongesprekken. Zes keer belde ik met de klantenservice. Meerdere keren stond ik tien tot twintig minuten in de wacht. Uiteindelijk sprak ik steeds dezelfde twee medewerkers, Anjani en Elina. Allebei vriendelijk in de omgang, allebei zichtbaar gebonden aan dezelfde beperkte mogelijkheden.
Een nabezorging bleek onmogelijk.
Een leidinggevende spreken bleek onmogelijk.
Een uitzondering maken bleek onmogelijk.
Een oplossing bedenken die aansloot bij de situatie bleek eveneens onmogelijk.
Aan het einde van ieder gesprek bleef dezelfde conclusie over. De ontbrekende producten zouden worden terugbetaald.
Later ontving ik een e-mail waarin Albert Heijn aangaf dat zij hun klanten natuurlijk graag tevreden zien. Als tegemoetkoming kreeg ik een vergoeding van € 1,55.
Ik las die e-mail nog een keer.
Niet vanwege het bedrag maar vanwege het woord.
Tegemoetkoming.
Dat woord zette mij aan het denken.
Wanneer is iets eigenlijk een tegemoetkoming?
Wanneer voelt een klant zich werkelijk geholpen?
En wanneer voeren we vooral een procedure uit die de administratie sluit, terwijl het oorspronkelijke probleem nog steeds bestaat Steeds vaker lijkt klantenservice te zijn veranderd in protocolservice. De medewerker kijkt niet langer naar de vraag van de klant, hij kijkt naar de mogelijkheden van het systeem. Zodra het systeem geen volgende stap kent, stopt ook de dienstverlening. De klant blijft achter met zijn probleem, terwijl de organisatie tevreden kan vaststellen dat het dossier correct is afgehandeld.
Op papier klopt alles. In de praktijk ontbreekt precies datgene waarvoor de klant contact opnam. Service heeft voor mij altijd iets anders betekend. Service begint op het moment dat een organisatie verantwoordelijkheid neemt voor de gevolgen van haar eigen fout. Niet uitsluitend voor de financiële kant, juist voor de praktische gevolgen die daaruit voortkomen.
Wanneer een pakket een dag te laat arriveert, kan dat vervelend zijn. Wanneer een maaltijd ontbreekt en iemand daardoor zonder eten zit, vraagt dat om een andere afweging. Dan gaat het niet langer over een ontbrekend product van enkele euro’s. Dan gaat het over de vraag hoe een organisatie voorkomt dat haar klant nadeel ondervindt van een fout die binnen diezelfde organisatie is ontstaan.
Dat vraagt geen wonderen.
Dat vraagt aandacht.
Dat vraagt ruimte voor gezond verstand.
Dat vraagt medewerkers die bevoegd zijn om af en toe buiten de standaardprocedure te denken.
Juist daar zie ik een bredere ontwikkeling ontstaan. Steeds meer organisaties investeren in efficiënte processen, uniforme werkwijzen en strak omschreven protocollen. Vanuit bedrijfskundig perspectief is dat begrijpelijk. Processen zorgen voor voorspelbaarheid en beheersbaarheid. Tegelijkertijd ontstaat een risico dat veel minder zichtbaar is. Hoe efficiënter een proces wordt ingericht, hoe kleiner vaak de ruimte wordt om uitzonderingen menselijk op te lossen.
De organisatie wint aan controle.
De klant verliest aan aandacht.
Dat is een opmerkelijke ontwikkeling, omdat vertrouwen juist ontstaat op de momenten waarop iets fout loopt. Niemand verwacht een foutloze wereld. Iedereen begrijpt dat mensen fouten maken. Het verschil wordt zichtbaar in de manier waarop een organisatie daarna handelt. Juist op dat moment laat een bedrijf zien welke waarden werkelijk belangrijk zijn.
Klantenservice draait daarom niet om het terugbetalen van een ontbrekend product.
Klantenservice draait om het herstellen van vertrouwen.
Dat vertrouwen groeit wanneer een klant ervaart dat een organisatie verder kijkt dan de letter van het protocol. Wanneer iemand zegt: “Wij hebben dit veroorzaakt. Hoe zorgen wij ervoor dat u hier zo min mogelijk nadeel van ondervindt?”
Dat gesprek heb ik deze week gemist.
Mijn ervaring bij Albert Heijn vormt de aanleiding voor deze blog. Het onderliggende vraagstuk reikt veel verder dan één supermarkt. Banken, verzekeraars, telecombedrijven, gemeenten en webwinkels worstelen met dezelfde ontwikkeling. Procedures worden steeds slimmer. Systemen worden steeds efficiënter. De menselijke ruimte lijkt juist kleiner te worden. Juist daarom bleef één gedachte bij mij hangen.
Een klant koopt uiteindelijk geen boodschappen.
Een klant koopt het vertrouwen dat de boodschappen op het afgesproken moment beschikbaar zijn.
Wanneer dat vertrouwen verdwijnt, vraagt het herstel om meer dan een automatische terugbetaling en een vergoeding van € 1,55. Dan vraagt het om iets wat ooit heel vanzelfsprekend leek.
