De magische driehoek van je organisatie

Een magische driehoek is een samenspel van 3 verschillende zaken die elkaar versterken of noodzakelijk zijn in een bepaalde omgeving. In veel religies komt 3 ook terug als heilig getal, bijvoorbeeld in het Christendom met de Heilige drie-eenheid. Een tijdje geleden maakte ik een filmpje over de Magische Driehoek binnen de IT-beheer-omgeving, maar nu wil ik iets vertellen over de magische driehoek in een organisatie. Ik zie geregeld dat organisaties zich niet bewust zijn van de waarde van deze driehoek. Of ze houden te weinig rekening met de kracht en het belang van deze driehoek. Gevolgen zijn meestal niet op korte termijn te zien in de organisatie, waardoor het lijkt dat de gemaakte keuzes succesvol en waardevol zijn voor de organisatie. En juist dit maakt het zo gevaarlijk, maar tevens ook lastig om op tijd in te zien, laat staan te veranderen, maar het maakt het niet minder belangrijk, eerder het tegendeel! Vooral organisaties die in een verandering zitten doen er goed aan om elke keuze te wegen op deze belangrijke driehoek. Om dit te begrijpen is een mooie beeldspraak aan te halen, alvorens ik tot de magische driehoek kom.

De beeldspraak komt uit de sport, en wel uit de trainingsprincipes van de sport. (Top)sport is er op gericht op het juiste moment te pieken. Dit hoor je vaak zeggen, maar wat is dat nou precies… Elk type training heeft een impact op je fysieke (en mentale..) gesteldheid. Na elke training heeft je lijf rust nodig om te herstellen. Het mooie van dit herstel is dat die ‘doorschiet’ na je herstel. Kortomals je beginnivo op 0 gesteld wordt, en je gaat trainen dan is je nivo ana het einde van de training onder 0, stel -3. Nadat je een marathon gelopen hebt, loopt je immers niet direct eenzelfde marathon (en al helemaal niet in dezelfde tijd… toch?). Zodra je gaat herstellen naar 0, schiet je herstel dus door in de plus, stel 2. Je nivo is dan 2 gestegen ten opzichte van het begin. Als je dit trucje herhaald, op precies dat moment (de supercompensatie), is aan het einde van de volgende cyclus je nivo gestegen naar 4, enzovoort. Zie de groene lijn in het plaatje….

Als je te vaak of heftig achter elkaar traint wordt je daar niet beter op. Dat weet ook vrijwel iedereen. Je nieuwe belasting heeft dan plaatsgevonden voordat je op je herstel of op je supercompensatie zit. Dus op je terugweg naar 0 (en je supercompensatie) vind de volgende belasting al plaats, bijvoorbeeld op -1. Een zelfde impact levert dan een resultaat van -4 op alvorens je weer kan herstellen. Als dit zich herhaalt pleeg je roofbouw op je lijf en mentale gesteldheid. Zie de rode lijn in het plaatje….

Nu zit dat in het echt een stuk gecompliceerder in elkaar, maar dit is het basisprincipe. En dit basisprincipe geldt voor elke omgeving waar iets veranderd. Of het nu een sporter is die zijn niveau wil ‘veranderen’, een mens die ‘iets aan zichzelf’ wil veranderen, een land die zijn economie wil veranderen of een organisatie die zijn processen of zijn organisatiestructuur of wat dan ook, wil veranderen. Elke verandering gaat deze cyclus door. Immers een organisatie die wil veranderen zal, naast de reguliere werkzaamheden, taken moeten uitvoeren die de verandering tot doel hebben. Kortom extra werk, dit is de extra inspanning uit de grafiek. Uiteraard wil de organisatie veranderen met als doel ‘beter’ te worden, ‘goedkoper’ te worden, ‘sterker’ te worden, of simpel ‘klaar voor de toekomst’ (wat dat ook precies mag betekenen).

En zo komen we tot de magische driehoek… Deze effort die erin moet worden gestoken kan een organisatie bereiken door te investeren. Deze investering kan op, je raadt het al, drie manieren gedragen worden. En deze drie vormen samen de magische driehoek. Is één van deze drie uit balans, heeft dat een (catastrofaal?) gevolg voor de organisatie.

De Magische Driehoek - € - Personeel - Klant
  • € – “Het geld”: Zonder geld is er niks mogelijk, is er geen inkoop, is er geen salaris, is er kortom gezegd niks!
  • P – “Personeel”: Personeel houdt je organisatie draaiend. Het doet het werk, maakt de klanten blij, haalt de omzet binnen. Zij zijn het die organisatie draaiende houden.
  • K – “De Klant”: Klanten zijn onmisbaar. Zij kopen je producten, zijn je reclame of ambassadeurs. Kortom zij zorgen voor je bestaansrecht.

Stel je als organisatie een verandering voor is deze doorgaans een gevolg van een ontevredenheid vanuit één van deze drie factoren. Meestal een combinatie van “Klant”, bv: Onze klanten zijn ontevreden over onze diensten, en “€”, bv: We maken meer kosten dan dat we verdienen, als we zo doorgaan redden we het niet. Het is ook geregeld een combinatie: “Onze concurrent is goedkoper én onze klanten ervaren deze partij als beter, hoe gaan we dit beantwoorden”. Het komt minder vaak voor dat we de organisatie op of vanuit “P” veranderen. Doorgaans verander je dan “P” en niet je organisatie…

Het dragen van de verandering kan ook alleen maar langs deze drie pijlers verlopen. De extra werkzaamheden die uitgevoerd moeten worden, want de dagelijkse werkzaamheden gaan ook gewoon door, kunnen op de drie pijlers gestoeld worden:

  • € : Extra personeel kan ingevlogen worden, of de wijziging kan door een externe partij worden doorgevoerd, nieuwe software kan aangekocht worden, ander pand kan worden aangekocht of gehuurd, etc. etc.
  • K : De extra werkzaamheden zorgen voor een tijdelijke vermindering van de klantenservice. Dus de pijn wordt gedragen bij een (tijdelijke) verlaging van de werkzaamheden aan/voor de klanten.
  • P : De organisatie vraagt alles, naast de reguliere werkzaamheden, uit te voeren. Een onevenredige druk op het personeel.

Vaak zien we hybride vormen van de drie pijlers en gelukkig gaat het vaak in zo’n hybride vorm ook wel goed. Echter de Klant wordt veelal, en begrijpelijk, ontzien en zien we in de hybride vormen een combinatie van € en Personeel. Maar helaas komt het ook nog vaak voor dat, om geld te besparen, de druk bij het personeel wordt gelegd. Maar het risico gaat dieper dan alleen in het uitvoeren van de gewenste veranderingen. Ook in het uitzoeken van die gewenste veranderingen wordt te vaak te eenzijdig gekeken naar de mogelijkheden. Vaak ervaren organisaties een klantontevredenheid als noodzaak iets te veranderen. Of niet zo zeer uit ontevredenheid maar vanuit de wensen van de klant de organisatie (of het aanbod van de organisatie) wil veranderen. Zo had ik laatst een klant die behalve zonnepanelen ook spouwmuurisolatie wilde. Ik heb dat niet en even twijfelde ik of ik dat er niet bij zo moeten doen. Een wijziging in mijn jonge bedrijf kondigde zich aan. Ik heb alleen de mensen niet, de kennis niet laat staan de mogelijkheden. Ik had de keuze kunnen maken, maar wat had ik dan van mijn medewerkers verwacht te moeten doen? Wat had ik van mezelf verwacht te gaan doen? En met welk gevolg? Ik heb ervoor gekozen te kiezen voor mijn huidige focus. Ik raakte deze klant helaas kwijt, maar weet dat ik bij andere klanten wel kan leveren, en van goede kwaliteit ook nog.

Kortom ook bij veranderingen moet je kijken naar je mogelijkheden. Soms lijkt die bezuiniging voor € en voor K van enorm belang. Dan zijn we geneigd om P te bewegen om deze verandering door te voeren. Maar wat als het resultaat van de verandering is dat P onder onevenredige druk komt te staan, dat daardoor de effectiviteit en werkplezier voor P in een vrije val naar beneden gaat, dat vervolgens de kwaliteit voor K buigt en ten slotte barst… En wel zodanig dat K vertrekt, of erger dat P eerst nog vertrekt en dan pas K… Dan heb je mooi bespaart op € maar komt je gewenste doel niet van de grond, maar raak je stevige grond onder de voeten kwijt. Dan wankelt je bestaan, het bestaan van je organisatie. En dat alleen maar omdat je bij een mogelijke verandering je ogen alleen maar gericht waren op € en K en niet op P.

Verandering is vaak goed, soms is groei goed, af en toe is toegeven aan die verleidingen ook goed. Maar als je in die positie komt, kijk dan vooral ook naar P en weeg die af tegenover K, en vooral ook tegen €. Want soms is de koude rekensom van € van lagere waarde, dan de rekensom die P met en voor K voor elkaar brengt. Soms is de rekensom voor K van lagere waarde dan de rekensom die P en € teweeg kan brengen. En soms heel soms is de rekensom van P van lagere waarde dan de rekensom die K en € voor elkaar kunnen brengen, maar in die zeldzame gevallen werk je wel aan loyaliteit van P. En die loyaliteit betaald zich uiteindelijk uit voor K en daarmee automatisch voor € en draagt bij een stabiele en mooie toekomst voor jouw organisatie.