Coachend Leidinggeven? Deel 2

Een reactie op artikel “coachend Leiderschap is écht uit de tijd”

In mijn vorige blog schreef ik over een eyeopener naar aanleiding van dit artikel. Hier ga ik voornamelijk in op de term “coaching” en niet zozeer de inhoud… Ik vind het artikel, eerlijk gezegd, een zwak stuk. Er staan teveel, niet onderbouwde, aannames in waardoor je vervoerd wordt in een denkwijze die eigenlijk niet klopt of op zijn minst niet lekker loopt. En dat vind ik jammer. Vooral omdat de essentie wel interessant, maar niet uniek of nieuw, is…. In deze blog zoom ik in op de misvattingen (aan de hand van het artikel) en geef mijn visie op (coachend) leiderschap.

Door de lezer direct aan te spreken zet de auteur deze op slimme wijze op een spoor van zelfreflectie. En al snel haalt hij het “Coachend leiderschap” onderuit, want het zou niet werken… Echter over het principe van “Coachend leiderschap” maakt hij, in mijn ogen, een eerste misstap: “Coachend leidinggeven” gaat namelijk niet om het ondersteunen van de medewerkers. Een coach ondersteunt niet, een coach faciliteert. Hij geeft geen richting, noch bepaalt hij ook maar iets wat er,wel of niet, gedaan moet worden. Kortom daar wringt het al direct…

In een volgend stukje wordt “Coachend Leiderschap” afgezet tegen “Hiërarchisch leiderschap”. Ook hier volgt een aanname dat een hiërarchisch leider geen oog zou hebben voor zijn medewerkers, wat ook niet hoeft te kloppen. Een hiërarchisch leider is een bepalend leider, hij hakt de knopen door, zet de koers uit, bepaalt wat er wel en niet gedaan wordt. Het zegt echter niks over zijn intermenselijke kwaliteiten. Ik ken teams met dergelijke leiders die op intermenselijk gebied en op werkgebied perfect functioneren en waar een hoge medewerker tevredenheid heerst, ondanks (of wellicht hier wel dankzij) de hiërarchie.

Dat dit de reden is om van stijl te veranderen is dan ook onjuist. De reden dat er een stijlverandering wenselijk is komt omdat je kan stellen dat in sommige teams “Hiërarchisch leiderschap” simpelweg niet (meer) werkt. Het volwassenheidsnivo van de medewerkers is dusdanig hoog dat zij zelf hun route uit willen stippelen, zelf de juiste keuzes willen maken, zelf aan het stuurwiel willen staan. En waar ze dat wel willen maar nog niet kunnen, komt de coach om de hoek kijken. Hierin helpt de leider om van ‘willen’ ook daadwerkelijk ’kunnen’ te maken. Je hebt dus als coachend leider oog voor de reis die de medewerkers doormaken, stelt hen op hun gemak, leert om vertrouwen te krijgen om de juiste stappen te kunnen zetten. Het welbevinden is daarbij uiteraard van belang, maar dat is dus (zie de situatie van de hiërarchische leider) bij iedereen van belang. “Inhoudsdeskundigheid” leidt alleen maar af, als de leidinggevende het inzet met andere doelen dan het coachen. Het is daarmee niet een noodzakelijkheid, maar ook zeker geen beperking als je het onverhoopt mocht hebben.

Het vraagstuk “hoe houd ik persoonlijk contact” wat vervolgens op tafel komt is een probleem dat, vooral in deze tijd, veelvuldig naar voren komt. Maar de reden hiervoor is niet de leidinggevende stijl, maar de Corona-pandemie. Dat leiders (willekeurig in welke stijl) hierin een nieuwe weg moeten zoeken, staat als een paal boven water.  Dat je hierdoor in een burnout raakt bij een span of control tot 50, ontbreekt de feitelijke onderbouwing of aanleiding. Een coach hoeft niet meer aandacht te geven, hij moet kwalitatieve aandacht geven op het moment dat een medewerker dat nodig heeft. Dit kan best met een span van 50, als je andere taken kan delegeren. Kortom, dit heeft te maken met de eigen efficiëntie en effectiviteit en niet met de leiderschapsstijl. 

Met dit in het achterhoofd stuit je derhalve niet op de grenzen die vervolgens aan bod komen. Althans niet de grenzen in de coachend leidinggevende stijl! Juist in de coachende stijl is er m.i. ruimte om grote problemen onder de aandacht te brengen en gezamenlijk te komen tot gedragen oplossingen. Immers mogen, kunnen en zullen deze uit de groep komen. En waar een team zelf problemen oplost, zal een magie ontstaan wat voedsel is voor excellentie en dus voor groei. Het is juist hier waar coaching juist wel kan werken…

En dan de fundamentele kritiek… Je zou niet kunnen coachen en kunnen beoordelen tegelijkertijd. Omdat een medewerker zich niet kwetsbaar opstelt als je ook de beoordelaar bent. Het klinkt logisch, maar er mist iets heel belangrijks: Als je coachend leiding geeft, is de waarde bepaling voornamelijk bij de medewerker zelf in beheer. De leidinggevende hoeft niet te beoordelen, dat kan en doet de medewerker zelf wel, de leider administreert alleen maar. Als je als coachende leider je 100% als coach opstelt is er zoveel vertrouwen en respect dat een medewerker hier niet één keer aan twijfelt. Waar dit fout gaat is waar de coachende leider bv. een verborgen agenda erop na houdt t.b.v. zijn beoordelingen. En dat werkt niet, maar trouwens: “Dat werkt bij géén enkele leidinggevende stijl”.

Er is dus bij “Coachend leiderschap” geen sprake van vermenging van gelijkheid en hiërarchie. Het is juist de synergie van deze twee waarop het coaching is gebaseerd. Waarbij hiërarchie slechts de functionele indeling is die een ieder erkent en respecteert, omdat de leider hen ook erkent en respecteert. Hier is dus geen enkele arrogante houding te vinden. Want een arrogante coach is een coach die het beter denkt te weten dan zijn coachee, en dat past niet binnen het concept coaching. Dat gaat er namelijk van uit dat iedereen een waardevol individu is, er is dus geen ruimte voor arrogantie.

Ik hoop met deze blog te hebben aangetoond dat er niks mis is met “Coachend Leiderschap”, mits op de juiste wijze ingericht en uitgevoerd. Maar ja, die randvoorwaarde geldt voor letterlijk alles wat je wel of niet doet binnen je bedrijf…. Daarmee zijn de 6 stappen die hij vervolgens aandraagt nog steeds interessant en het waard om gedeeld te worden. Echter al deze stappen zijn richtinggevend voor goed leiderschap, welk type leider dan ook. Hieronder de gegevens stappen voor een coachend leider:

  1. Een coach pampers zijn coachee niet, maar zet hem op scherp in zijn eigen proces. Dit kan en gebeurt alleen in een volwassen en gelijkwaardige relatie;
  2. Een coach maakt heldere afspraken over verwachtingen, grenzen, rollen, bijdragen ,etc.  Anders is er geen omlijnde omgeving waarbinnen samen gewerkt kan worden;
  3. De 3 krachtvragen zijn voor menig coach een onderdeel van, in mijn geval de 10, startvragen om een coachtraject te starten;
  4. Als coach faciliteer je hierheen, je coachee zelf zal de kansen/veranderingen aandragen;
  5. Buiten het coachen om is dit sowieso belangrijk. In bekende coachboeken van John Strelecky wordt dit de “RVB” genoemd. De “Reden van bestaan” moet overeen komen met die van het bedrijf waar je werkt. Daarnaast zal iedereen het onzinnig vinden om iets te doen wat niks met je werk of het doel van het werk te maken heeft.
  6. De omgeving die hier geschetst wordt is de juiste sfeer omschreven om tot succesvol coaching te komen. Dit is inderdaad een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Wat trouwens prima past bij de “Coachende leider”.

Kortom dit zijn geen stappen naar “Nieuw Leiderschap”, dit zijn richtlijnen voor een succesvol leiderschap. Probeer zelf maar eens of je de 6 punten kan vertalen naar de hiërarch leider, ook dat lukt:

  1. Een hiërarchisch leider zal zijn medewerkers ook niet pamperen en (in een gezonde hiërarchische omgeving) is er voldoende ruimte voor een volwassen werkrelatie waarbij de leider de medewerker kan aanspreken op gemaakte afspraken;
  2. Een hiërarchisch leider zal heldere afspraken willen maken om zo de verwachtingen duidelijk te hebben en te weten wat er van een ieder wordt verwacht;
  3. Vul ze zelf maar eens in…